ცნება „კონფლიქტი“ ფართო გაგებით ნიშნავს შეხედულებების, იდეების, მოსაზრებების წინააღმდეგობას. პატრიკ ლენჩიონის, ჯგუფის ხუთი დისფუნქციის ავტორის თქმით, კომპანიაში რაიმე სახის კონფლიქტი ნორმალურია და წარმატებამდეც კი მივყავართ. ფაქტია, რომ პრობლემების გადაჭრის მეთოდების შეუსაბამობა ხშირად სამუშაოს უფრო ეფექტურს ხდის და კონფლიქტურ ადამიანებს შორის კონკურენციის არსებობა სამკურნალო გავლენას ახდენს გუნდში არსებულ ატმოსფეროზე. მავნე კონფლიქტის მნიშვნელოვანი მახასიათებელია მონაწილე მხარეებს შორის ნდობის ნაკლებობა. თუ კონფლიქტი გავლენას ახდენს კომპანიის ეფექტურობაზე, მაშინ ლიდერის მონაწილეობა შეუცვლელია.

გამოავლინეთ მთავარი გმირები

როდესაც ადამიანები ჩხუბობენ, ეს ყოველთვის არ ეხება პირად წინააღმდეგობებს. „დააკვირდით: ხანდახან ორი კონფლიქტური მხარე და შუამავალი ხდება ქცევითი თამაშის მონაწილე, რომელიც მიუთითებს ორგანიზაციის სტრუქტურაში არსებულ პრობლემაზე“, - ამბობს მეწარმე და კონსულტანტი ალდონა რ. ამბლერი. იგი კონფლიქტს განიხილავს, როგორც ამოსავალ წერტილს ბიზნეს პროცესების გარკვევისა და ოპტიმიზაციისთვის: ამოცანების გადანაწილება, უფრო მკაფიო ინსტრუქციების შექმნა, კომპანიაში ინფორმაციის ნაკადების ანალიზი. ამრიგად, გუნდში კონფლიქტი ზოგჯერ შეიძლება დაეხმაროს უფრო გლობალური პრობლემების გამოვლენას, რის გამოც მთელი კომპანია ჩერდება.

მიმართეთ ადამიანს, ისაუბრეთ მოქმედებაზე

კონფლიქტის მოგვარების პროცესში მნიშვნელოვანია, რომ შუამავლიდან მონაწილედ არ იქცეს. მოუსმინეთ კონფლიქტში მონაწილე თითოეულ თანამშრომელს, დარჩით მის ადგილზე, მაგრამ არ დაიჭიროთ მხარე, კონფლიქტის მართვის ექსპერტები ტომ ჰარვი და ჯერი ჯელისონი. ლიდერის მთავარი ამოცანაა შექმნას ისეთი პირობები, რომ მონაწილეებმა ყურადღება გაამახვილონ პრობლემის გადაჭრის გზებზე და არა იმ გარემოებებზე, რამაც გამოიწვია ეს.

ერთად იპოვეთ გამოსავალი

რამდენად ხშირად უსმენთ რჩევებს კონფლიქტურ სიტუაციაში? ჩვეულებრივ ადამიანებს ნეგატიური დამოკიდებულება აქვთ გარედან დაკისრებულ მოსაზრებებზე. ყველას, ვინც კონფლიქტშია ჩართული, გულწრფელად სჯერა, რომ ის მართალია. ბიზნეს კონსულტანტი და Marvelous-ის მფლობელი! ჟურნალი Deb Peterson დიდ მნიშვნელობას ანიჭებს სიტუაციიდან ერთად საუკეთესო გამოსავლის პოვნის პროცესს.

კონფლიქტი არის კრიზისი, რასაც მოჰყვება ზრდა. თუ ორივე მხარე შეთანხმდება ნაპოვნი გამოსავალზე, მაშინ არავინ იგრძნობს თავს დამარცხებულად.

ახსენით შერიგების სარგებელი

როგორ ფიქრობთ, კომპრომისი, რომელიც გულისხმობს თითოეული მხარის დათმობებს, არის თუ არა საუკეთესო სტრატეგია კონფლიქტების მოგვარებისთვის? ფაქტობრივად, სასურველია თანამშრომლობის სტრატეგია, რომელშიც ორივე მონაწილის სურვილები მაქსიმალურად იქნება გათვალისწინებული. შეახსენეთ ყველას კომპანიაში, რომ ჰქონდეთ საერთო მიზნები. ორჰუსის უნივერსიტეტის ინტერდისციპლინურ კვლევით ცენტრში ჩატარებულმა კვლევამ აჩვენა, რომ ფოკუსის გადატანა პროცესებიდან შედეგებზე იწვევს უკეთეს ურთიერთქმედებას.

ახსენით, თუ როგორ ისარგებლებს ყველა გუნდური მუშაობით და რამდენად მნიშვნელოვანია ის მთლიანობაში კომპანიის წარმატებისთვის.

ვერ გადაწყვიტე - გადაწყვიტე

ყველა კონფლიქტი არ შეიძლება მოგვარდეს: ზოგიერთი ადამიანი, თავისი პიროვნული თვისებებიდან გამომდინარე, არ არის შესაფერისი ერთობლივი საქმიანობისთვის და კვლავ და ისევ კონფლიქტშია. ამ შემთხვევაში, შეგიძლიათ გამოიყენოთ გადაწყვეტის ტაქტიკა (მაგალითად, გამოყავით თანამშრომლები სხვადასხვა განყოფილებებში) ან მოიფიქროთ მეთოდი, რომ მოაგვაროთ კონფლიქტი ყოველ ჯერზე, როცა ის წარმოიქმნება.

ჯეისონ ფრიდმა გამოსცადა ეტაპობრივი გადაწყვეტილებების ორიგინალური მეთოდი თავის კომპანიაში 37 სიგნალები: ”დღეს შენ მართალი ხარ, ხვალ კი მე ვიქნები მართალი” - ის ხელმძღვანელობდა თავის საქმიანობაში ასეთი ალგორითმით. ზოგისთვის ეს მეთოდი შეიძლება ცოტა ბავშვურად ჩანდეს, მაგრამ მუშაობს.

ტექსტი: ელენა ლავროვა

ასე რომ, იყო კონფლიქტი სამუშაო კოლეგასთან - რა უნდა გააკეთოს ასეთ სიტუაციაში? აუცილებელია ქცევის ტაქტიკის განსაზღვრა გარემოებების მიხედვით.

რამდენიმე ვარიანტია:

1. მოსავლიანობა- მეთოდი გამოიყენება იმ შემთხვევებში, როდესაც ღია დავაში არ არის ნდობა სისწორეში ან ძალაში, ასევე, თუ მოწინააღმდეგე კარიერულ კიბეზე ბევრად მაღლა დგას. ამ შემთხვევაში, კონფლიქტის მიზეზი, როგორც წესი, უმნიშვნელოა.
2. დადექით საკუთარ თავზე- შეგიძლიათ გამოიყენოთ ტაქტიკა, თუ დარწმუნებული ხართ, რომ მართალი ხართ და შეცდომამ შეიძლება სერიოზულად დააზიანოს საერთო მიზეზი.
3. კონფლიქტის თავიდან აცილება- ეს მეთოდი ზოგავს დროს, მაგრამ სამომავლოდ შესაძლებელია, რომ კოლეგებმა სერიოზულად აღარ მიიღონ იგნორირებული.
4. კომპრომისი- მეთოდი ეფუძნება ორმხრივ დათმობებს და ითვლება ყველაზე პროდუქტიულად.

მოქმედების კურსის არჩევანი დამოკიდებულია კონკრეტულ სიტუაციაზე.

როგორ მოვაგვაროთ კონფლიქტი სამსახურში თანამშრომლებს შორის

თუ სამსახურში კონფლიქტი უკვე მოხდა კოლეგასთან, შემდეგი რჩევები დაგეხმარებათ მის მოგვარებაში:

1. არ დაიფიცოთ ელექტრონული ფოსტით. თანამოსაუბრემ უნდა მოისმინოს ინტონაცია და დაინახოს ემოციები.
2. შეგატყობინებთ, როცა დაგჭირდებათ შეხვედრა. მაგალითად, შეგიძლიათ თქვათ: „10 წუთი გაქვს? მჭირდება რამდენიმე სამუშაო პუნქტის გარკვევა.
3. მოიწვიე კოლეგა ლანჩზე. ერთად ჭამა შერიგების უძველესი გზაა.
4. შეიყვანეთ თანამოსაუბრის პოზიცია. ჩვენ ვსაუბრობთ ფრაზებზე, როგორიცაა: „მესმის, რომ თქვენ გაწუხებთ ის ფაქტი, რომ ყველაფერი ისე არ ხდება, როგორც თქვენ დაგეგმეთ. სულ ამაზეა საუბარი?"
5. იფიქრეთ საერთო მიზეზის სარგებელზე. მაგალითად, თუ მათ სურთ თქვენი პროექტი გადასცენ სხვა თანამშრომელს, აუხსენით, რომ თქვენ იპოვეთ ეს კლიენტი, ეს ნიშნავს, რომ მას კომფორტულად გრძნობს თქვენთან ურთიერთობა. ეს ნიშნავს, რომ თანამშრომლის შეცვლამ შეიძლება გამოიწვიოს კომპანიის ფულის დაკარგვა.

მნიშვნელოვანია, რომ არ დაემორჩილოთ შეურაცხყოფას და ყვირილს. სკანდალი არ უშველის.

როგორ ავიცილოთ თავიდან კონფლიქტი კოლეგებთან სამსახურში

არსებობს რამდენიმე წესი, რომელიც დაგეხმარებათ თავიდან აიცილოთ კონფლიქტი კოლეგებთან. უპირველეს ყოვლისა, სამუშაოზე განაცხადის დროს აუცილებელია დაზუსტდეს სამუშაო პასუხისმგებლობა, ბონუსების სქემა, სამუშაო პირობები, კორპორატიული ეთიკის წესები და ა.შ.

მეორეც, არ არის საჭირო გუნდის პროვოცირება და გაღიზიანება. მაგალითად, არ უნდა მოხვიდეთ სამსახურში სნიკერით, თუ დრეს-კოდის მიხედვით დაშვებულია მხოლოდ დახურული ფეხსაცმელი. მესამე, ნუ ჩაერთვებით ჩხუბზე. ეს ნიშნავს, რომ არ უნდა განიხილოს მოწინააღმდეგის გარეგნობა, ხასიათი ან ჭორაობა, როცა დავის არსი ფინანსურ ანგარიშშია.

ზოგჯერ გუნდებში ხდება ისე, რომ არიან თანამშრომლები, თითოეული თავის თავზე, მაგრამ არ არის გუნდი. როგორც წესი, ხშირი კონფლიქტები ხელს უშლის მშრომელთა ერთიანობას. ვფიქრობ, გუნდში ინტერპერსონალური ურთიერთობების თემა ერთ-ერთი მთავარია. მოდით ვისაუბროთ მასზე დეტალურად.

პრობლემები, რომლებიც დაკავშირებულია ერთი ადამიანის დაპირისპირებასთან ან ერთმანეთთან ადამიანთა ჯგუფებთან, დაუყოვნებლივ არ წყდება. უფროსსაც და ქვეშევრდომებსაც ბევრი სამუშაო უწევთ.

ვინაიდან მენეჯერებს აქვთ ფუნქციების ფართო სპექტრი და მათ აქვთ დიდი პასუხისმგებლობა, ხშირად არ არის დრო, რომ გაუმკლავდეთ დაქვემდებარებულთა ინტერპერსონალურ ურთიერთობებს. მოწვეულ ფსიქოლოგს, რომელიც სპეციალიზირებულია კონფლიქტებში, შეუძლია სიტუაციის გამოსწორება, მაგრამ ახლა მაინც ვისაუბროთ ტოპ მენეჯერის როლზე უთანხმოების გადაჭრაში.

ყველაზე ხშირად, კონფლიქტები წარმოიქმნება მაშინ, როდესაც იცვლება სამუშაო და ცხოვრების ჩვეულებრივი პირობები, რაც დღეს აქტუალურია. კომპანიის წარმატება დიდწილად დამოკიდებულია იმაზე, თუ როგორ განვითარდება ურთიერთობები გუნდში.

მართლა ასეთი ცუდია კონფლიქტი?

გაითვალისწინეთ, რომ არ არის საჭირო კონფლიქტების შეშინება, დაპირისპირებაც კი სასარგებლოა. თუ თანამშრომლები აწესრიგებენ საქმეს, ეს ნიშნავს, რომ მეომარი მხარეები არ არიან გულგრილები იმის მიმართ, რასაც აკეთებენ, როგორ ასრულებენ თავიანთ საქმეს. როგორც წესი, სურთ კომპანიაში მუშაობა და განვითარება, სამსახურის დაკარგვის ეშინიათ. ეს ნიშნავს, რომ ლიდერს აქვს ყველა შანსი შექმნას ეფექტური გუნდი.

გარდა ამისა, კონფლიქტი კარგი საშუალებაა ნეგატივისგან თავის დასაღწევად. ყველა ფსიქოლოგმა იცის: არავითარ შემთხვევაში არ უნდა შეინახოთ საკუთარ თავში უარყოფითი ემოციები. ჩვენ არ ვსაუბრობთ ვინმეს განზრახ შეურაცხყოფაზე, საკმარისია მხოლოდ ხმამაღლა ისაუბროთ, ფსიქოლოგს ან საყვარელ ადამიანს მოუყვეთ თქვენი პრობლემების შესახებ.

კონფლიქტის მოგვარება

რა უნდა გააკეთოს, თუ თანამშრომელი ვერ გაუმკლავდა ემოციებს? ურთიერთობების დამყარების რამდენიმე გზა არსებობს:

შეუსაბამობების ალბათობის შემცირება

გუნდში უთანხმოების თავიდან ასაცილებლად, შეგნებულად შეარჩიეთ პერსონალი. მენეჯერმა კარგად უნდა იფიქროს იმაზე, თუ როგორი თანამშრომლების ნახვა სურს თავის ოფისში. თანამდებობაზე განმცხადებლის ხასიათისა და ქცევის თავისებურებები ვლინდება გასაუბრებაზე ტესტების დახმარებით და ჰიპოთეტური სიტუაციების ფორმულირებით.

თანაბრად მნიშვნელოვანია იმის გარკვევა, იზიარებს თუ არა პოტენციური თანამშრომელი კომპანიის ღირებულებებს, არის თუ არა ის მზად საწარმოს მისიის შესასრულებლად, შეუძლია თუ არა ის იყოს იმავე ტალღის სიგრძეზე გუნდის სხვა წევრებთან.

ჰკითხეთ, როგორ წარმოაჩენს თანამოსაუბრე მომავალ სამუშაოს, რის გაკეთებას გეგმავს კომპანიისთვის სასარგებლო. შეადარეთ კანდიდატის პასუხები თქვენს შეხედულებებს კომპანიის საქმიანობისა და განვითარების სტრატეგიის შესახებ.

დაუყოვნებლივ გაეცანით სპეციალისტს სამუშაო მოვალეობებს დეტალურად. თუ თანამშრომლის წარმოდგენები მათ შესახებ ზედაპირულია, უთანხმოების თავიდან აცილება შეუძლებელია. რაც უფრო ნაკლებია აბსტრაქცია, მით უფრო იშვიათად წარმოიქმნება კონფლიქტები.

დაბრკოლებების გადალახვა

გამოვყოფ ბარიერების ორ ტიპს: კომუნიკაციას და აღქმას. კომუნიკაციის ბარიერები წარმოიქმნება სხვა დეპარტამენტების სპეციალისტების მიზნებისა და მოტივების გაუგებრობის გამო. მეზობელი განყოფილების მუშაობის თავისებურებების იგნორირება იწვევს სპეკულაციისა და ჭორების გაჩენას. ხალხი არ იწუხებს კოლეგების ფუნქციონალურობის გარკვევას, არ აინტერესებს რა პრობლემებს წყვეტენ სხვა თანამშრომლები, არის თუ არა სირთულეები, საჭიროა თუ არა დახმარება. შედეგად, დამახინჯებული ინფორმაცია ვრცელდება მთელ ოფისში.

ბევრ თანამშრომელს აქვს ფარული დამოკიდებულება ბრძოლის მიმართ. ადამიანებს ყოველთვის არ ახსოვს გუნდში მუშაობის აუცილებლობა მიზნების ერთად მისაღწევად, ამიტომ კონკურენცია უპირატესობას ანიჭებს კონსტრუქციულ დიალოგს.

აღქმის ბარიერი არის თანამოსაუბრის მოსმენის შეუძლებლობა. უმეტეს შემთხვევაში, ასეთი ქცევა განისაზღვრება ტემპერამენტის თვისებებით და კონკრეტული ადამიანის აზროვნებით. ვიღაცა ორიენტირებულია საქმის კეთებაზე, ამიტომ არ უნდათ დროის დაკარგვა „უსაქმურ საუბრებზე“, ვიღაცისთვის კი, პირიქით, მნიშვნელოვანია „ცხოვრებაზე საუბარი“. საუბრის დროს მხარეებს არ ესმით ერთმანეთის დისკუსია, ამიტომ კონფლიქტი იწვის. ისინი ხელს არ უწყობენ თანამშრომლების სოციალური სტატუსის, განათლების, ლექსიკის, ცოდნის დონის განსხვავებების გაგებას. ადამიანი ყოველთვის არ ითვალისწინებს მოწინააღმდეგის საჭიროებებს.

ლიდერი ხსნის კომუნიკაციის ბარიერებს. იგი განსაზღვრავს თითოეული თანამშრომლის მოვალეობების ფარგლებს, განსაზღვრავს პასუხისმგებლობის სფეროებს. მთავარია გუნდის სტიმულირება შედეგის მისაღწევად. გუნდური სულისკვეთების ჩამოსაყალიბებლად ტარდება შეხვედრების დაგეგმვა, შეხვედრები, ინდივიდუალური შეხვედრები, ეწყობა კორპორატიული წვეულებები. კონფლიქტების პრევენციაში ბოლო როლი არ არის დაქვემდებარებული მატერიალური წახალისებით.

აღქმის ბარიერებით, ყველაფერი გაცილებით მარტივია. თუ ლიდერობის დახმარებით შესაძლებელია კომუნიკაციის ბარიერის განადგურება, მაშინ ადამიანები თანდათანობით ისწავლიან ერთმანეთის მოსმენას და მოსმენას.

კონფლიქტის ნეიტრალიზაცია

დავუშვათ, პერსონალი დაკომპლექტებულია, ყველა კეთილსინდისიერად მუშაობს, ბარიერები მოხსნილია, მაგრამ დროდადრო ოფისის ცხოვრება მშვიდად წყდება. სპონტანური ჩხუბის შესაჩერებლად აუცილებელია მის მონაწილეებთან საუბარი, გაირკვეს, თუ რა არის კონფლიქტი და იგეგმება თუ არა შერიგება. ეს არის ლიდერის პასუხისმგებლობა, რადგან კონფლიქტის მხარეებს შეიძლება გაუჭირდეთ ზავის შეთანხმება და ობიექტურად შეაფასონ სიტუაცია, რომელზედაც დაიწყო კონფლიქტი. ის დავის მონაწილეებს პოზიტიურზე აყენებს, განმარტავს ეფექტური ურთიერთქმედების მნიშვნელობას. კარგია ურთიერთობის დამყარების მოტივაცია საერთო მიზნის დასახვით.

თანაბრად მნიშვნელოვანია ადამიანების ინდივიდუალური მახასიათებლების გათვალისწინება, გუნდის თითოეული წევრის გაგებისა და მიღების მცდელობა, ნებისმიერი თანამშრომლისადმი მიდგომის პოვნა, იქნება ის ლიდერი, კოლეგა თუ დაქვემდებარებული. დისკუსიის თითოეული მონაწილის პიროვნებაზე ფოკუსირება კონფლიქტის მოგვარების საფუძველია.

შერიგების გზები

კონფლიქტიდან გამოსვლის გზები უფროსებისა და ხელქვეითებისთვის ერთი და იგივეა. ეს:

1. ჩხუბზე და მის შედეგებზე პასუხისმგებლობის აღება, ბოდიშის მოხდა, ცუდი საქციელის სინანული.
2. მოძებნეთ პრობლემის ურთიერთსასარგებლო გადაწყვეტილებები, დათმობები, კომპრომისები.
3. თანამოსაუბრის გაგება და მიღება, უკუკავშირის დადგენა („სხვა ადამიანს აქვს ჩემგან განსხვავებული თვალსაზრისის უფლება“), კარგი გრძნობების გამოხატვა.
4. პირადი მოტივაციის ახსნა, ამბავი საკუთარი საჭიროებების, აზრებისა და გამოცდილების შესახებ.

რა უნდა გააკეთოს უფროსმა კონფლიქტის შემთხვევაში? უპირველეს ყოვლისა, შეეცადეთ გაარკვიოთ დაპირისპირების ობიექტური მიზეზი, მოუსმინეთ თითოეულ მხარეს. შეგიძლიათ მოაწყოთ დიალოგი კონფლიქტის მხარეებს შორის, სთხოვოთ მათ ცივილიზებულად გამოხატონ თავიანთი პრეტენზიები და თავად მიიღონ მონაწილეობა საუბარში.

თუ სიტუაცია არ შეიცვლება, მკაფიოდ ჩამოაყალიბეთ კონფლიქტის მხარეების მოვალეობები და პასუხისმგებლობები. მოეპყარით კონფლიქტს სიბრძნით და ირონიით. "გადართვა" დაქვემდებარებული დადებითი.

დაპირისპირებები იშვიათად წარმოიქმნება, თუ ადამიანებს მიეცემათ საშუალება, „გასუფთონ“ ყველაფერი, რაც „დაგროვილია“. ეს შეიძლება გაკეთდეს საუბრის დროს. ზედმეტი არ იქნება გრძელვადიან პერსპექტივაში თანამშრომლების ფსიქოლოგიურ კეთილდღეობაზე ზრუნვა: კვესტების ორგანიზება, გუნდური თამაშები, ბოულინგის ტურები და ა.შ.

უნდა გვახსოვდეს, რომ თითოეული ჩვენგანი არის ადამიანი, განსხვავებული სურვილების, საჭიროებების, ხასიათის თვისებების, მოტივებისა და ამბიციების მქონე ადამიანი. ამის გაცნობიერებით ჩვენ დიდ ნაბიჯს ვდგამთ პოზიტიური ურთიერთობისკენ, თუნდაც ოპოზიცია კვლავ ძალაში იყოს.

ბრაზი, აგრესია, ბოროტება ნორმალური ფსიქიკური რეაქციებია, დაცვა გარედან „შეტევისგან“. ხდება ისე, რომ თანამოსაუბრე ცდება და მოწინააღმდეგე თავის პოზიციას იცავს, რაც ლოგიკურია. ფაქტობრივად, თუ შერიგების ინიციატივას ის მიიღებს, ვინც ნამდვილად მართალია, ორივე ისარგებლებს.

თითოეული ჩვენგანი დროდადრო უშვებს შეცდომებს, მაგრამ ყველას არ შეუძლია მათი აღიარება. ადამიანები მიდრეკილნი არიან დაიცვან თავიანთი პოზიცია, მაშინაც კი, თუ ის არასწორია, მაშინ როცა ნეგატიური ოპონენტებიც კი რეაგირებენ გადამწყვეტ განცხადებაზე საკუთარი არასწორის შესახებ.

ჩვენ ყველას მოგვწონს ზოგი უფრო მეტად, ზოგს ნაკლებად და ორივესთან გვიწევს ურთიერთობა. როგორ ავაშენოთ კომუნიკაცია კონფლიქტური სიტუაციების თავიდან ასაცილებლად დიდწილად ჩვენზეა დამოკიდებული. არსებობს კონფლიქტების მრავალი კლასიფიკაცია და სახეობა, მათ შორის სამუშაო ადგილზე. საკმაოდ ხშირად ხდება მკვეთრი და უსიამოვნო კონფლიქტები ორ კოლეგას შორის.

კონფლიქტი არ არის უბრალო დავა ადამიანებს შორის, რომლებსაც აქვთ განსხვავებული აზრი რაიმე საკითხზე, ეს არის სერიოზული უთანხმოება ან თუნდაც საპირისპირო ინტერესების შეჯახება. მას ყოველთვის ახასიათებს მხარეთა ემოციური ქცევა. სკანდალი შეიძლება დიდი ხნის განმავლობაში მწიფდებოდეს, შემდეგ კი, რაღაც ნაპერწკლის მიღების შემდეგ - ფორმალური მიზეზი, ცისფერიდან ჭანჭიკივით ამოფრქვევა. ზოგჯერ ეს ხდება ადამიანებს შორის, რომლებიც მრავალი წლის განმავლობაში მუშაობდნენ გვერდიგვერდ, მაგრამ დაგროვილი აქვთ გაღიზიანება, არ სურთ ამის გამოხატვა. და ხდება, რომ სამსახურში მოდის ახალბედა, რომლის მისწრაფებები ეწინააღმდეგება მისი ერთ-ერთი კოლეგის ინტერესებს.

სამუშაო გუნდში კონფლიქტები შეიძლება დაიყოს ჯგუფებად იმისდა მიხედვით, თუ ვინ წამოიწყებს მათ: უფროსი დაქვემდებარებულთან, ქვეშევრდომი უფროსთან, კოლეგები ერთმანეთთან. გარდა ამისა, არსებობს კლასიფიკაცია ჩართული ადამიანების რაოდენობის მიხედვით: ინტერპერსონალური კონფლიქტი, ერთი ადამიანის კონფლიქტი ჯგუფთან, ორ ჯგუფს შორის. განვიხილოთ რამდენიმე ტიპის ყველაზე გავრცელებული შეჯახება, რომელიც ხდება ორ მუშას შორის.

ყალბი პასი

ოჰ, ეს სულიერი უბრალოება! რამდენი ჩხუბი ხდება ამის გამო! მაგალითად, ერთი თანამშრომელი მეორეს უჩივის მენეჯერის მდივნის მიერ დაშვებულ შეცდომას: "მე ვერ მოვახერხე ჩემი მოხსენება დროულად გადავცე უფროსს, მაგრამ თავში გამიფრინდა! სიმართლეს ამბობენ, რომ ყველა მდივანი არაფრით განსხვავდება!" და ამის გაცნობიერების გარეშე, ის, ალბათ, ქმნის შეჯახების წინაპირობებს. უცებ კოლეგასთან დაახლოებული ვინმე მუშაობს მდივნად? შემდეგ ის რისკავს მტრის შექმნას. თუ ადამიანს აქვს ჩვევა მუდმივად გამოხატოს მკაცრი, განზოგადებული ნაციონალისტური, სექსისტური, რასისტული განსჯა, გასაკვირი არ არის, რომ სულ უფრო ნაკლები კოლეგა მას თანაგრძნობით ეპყრობა.

ნუ იქნებით ზედმეტად თავდადებული განსჯაში - თქვენმა სიტყვებმა შეიძლება ვინმეს ზიანი მიაყენოს. გამოხატეთ კონკრეტული პრეტენზიები კონკრეტულ პირთან. გააკრიტიკეთ არსებითად, განზოგადებისა და თქვენი საჩივრების ერთი ობიექტიდან მეორეზე გადატანის გარეშე. თქვენ არ შეგიძლიათ გამოიყენოთ დამამცირებელი ინტონაციით ისეთი სიტყვები, რომლებიც მიუთითებს, ვთქვათ, ადამიანის წარმომავლობაზე, მის ეროვნებაზე ან რაიმე თვისებაზე, რომელიც არ არის დაკავშირებული საუბართან. თქვენ არ უნდა ისაუბროთ რაიმეზე "ეს ცუდია!", შეგიძლიათ მიუთითოთ თქვენი პოზიცია, მაგალითად, სიტყვებით "მე პირადად არ მომწონს".

კომუნიკაციაში დელიკატესი და ტაქტი კონფლიქტური სიტუაციების საუკეთესო პრევენციაა.

სამრეწველო დავები

თქვენი კოლეგა არ იწონებს უფროსის სიახლეებს, ის გულწრფელად დარწმუნებულია, რომ ეს ყველაფერი სრული სისულელეა და ბოლო სიტყვებით ლანძღავს ახალ იდეას? დავუშვათ, თქვენ არ იზიარებთ მის პოზიციას და, პირიქით, გჯერათ, რომ სიახლე დიდად დაეხმარება მომავალ მუშაობაში. თუ არსებული წინააღმდეგობა არანაირად არ იმოქმედებს თქვენს საქმიანობაზე და მხოლოდ მისი პირადი შეღავათების საკითხია, შეგიძლიათ უბრალოდ უგულებელყოთ ეს სიტუაცია. ან მიეცით თანამოსაუბრეს საშუალება, თავად გაარკვიოს, იგრძნოს ახალი ტექნიკის უპირატესობა. შესაძლოა მან რაღაც არ იცოდა ან არ ესმოდა, შესაძლოა, ბუნებით უბრალოდ კონსერვატიულია. არ არის აუცილებელი მისი პოზიციის კრიტიკა თავდასხმების საპასუხოდ. საკმარისია უპასუხოთ, რომ დაინტერესებული ხართ ინოვაციებით. მით უმეტეს, თუ შენს იდეებს ან შენს ნამუშევრებს ჩადებ მასში. იმის გაცნობიერებით, რომ ეს თქვენთვის მნიშვნელოვანია, კოლეგა, თუ ის კარგად აღზრდილი ადამიანია, სავარაუდოდ ბოდიშს მოგიხდით.

მე ყოველთვის მართალი ვარ!

ძალიან ხშირად კამათი ხდება იმის გამო, რომ ჩვენ არ შეგვიძლია ან არ გვინდა ავხსნათ ჩვენი აზრი. მიზეზით უნდა ეკამათოთ. თუ არ არსებობს სხვა არგუმენტები, გარდა "ეს ყოველთვის ასე იყო!" ან "მე ასე მინდა!", არ არის განთავსებული, იქნებ დათმო შენი პოზიცია?

ნუ შეგეშინდებათ დათმობის, ბოდიშის მოხდას თუ ცდებით. ბევრი ლიდერი, განსაკუთრებით საშუალო დონის მენეჯერები, ფიქრობენ, რომ დაკარგავენ სანდოობას, თუ აღიარებენ, რომ შეცდნენ. ეს არასწორია. ადამიანი, რომელიც აღიარებს შეცდომას, აჩვენებს განვითარების უნარს, მოქნილ გონებას და გახსნილ გონებას.

უხალისო კონფლიქტი

ხდება ისე, რომ თანამშრომელმა რაიმე მიზეზით გაგიცრუოთ სამუშაოს ან დაპირების დროულად შეუსრულებლობის გამო. სანამ დაადანაშაულებთ და კონფლიქტში შეხვალთ, ღირს სიტუაციის გაგება.

თუ ობიექტურმა გარემოებებმა, შემთხვევითობამ ან ელემენტარულმა დავიწყებამ მართლაც შეუშალა ხელი დაპირების შესრულებას, თუ კოლეგა გულწრფელად ინანიებს მომხდარს და მზადაა ხელმძღვანელობის წინაშე საკუთარ თავზე აიღოს ბრალი, ნუ განსჯით მას ძალიან მკაცრად. თუ უნებურად გაწყენინეთ, თუ ადამიანი თქვენთვის ძვირფასია და მზად ხართ აპატიოთ - აპატიეთ უყოყმანოდ.

მოწინააღმდეგეები

და თუ წინა მაგალითში გრძნობთ ქმედების ბოროტებას, თუ ეს კოლეგა პირველად არ დაგაყენებთ, უნდა გაარკვიოთ მისი უარყოფითი დამოკიდებულების მიზეზი. რაც არ უნდა ვეცადოთ საკუთარ თავსაც კი დავუმტკიცოთ: „არ ვიცი, რატომ გაბრაზდა იგი ჩემზე!“, მტრობის მიზეზი, სავარაუდოდ, ცნობილია. შესაძლოა, თქვენ თვითონ მოიტანეთ შეურაცხყოფა - რაც ნიშნავს, რომ ბოდიში უნდა მოიხადოთ ან უბრალოდ აჩვენოთ ადამიანს, რომ არ გრძნობთ მტრობას მის მიმართ.

თუ თქვენი ადგილის დასაკავებლად უნდათ თქვენი დაჯდომა, კომპრომისზე წაყვანა გუნდის ან მენეჯმენტის წინაშე, მოექეცით ასეთ თანამშრომელს უკიდურესი სიფრთხილით. უმჯობესია მისგან თავი შორს დაიჭიროთ და, თუ ეს შესაძლებელია, ააწყოთ თქვენი სამუშაო ისე, რომ არ იყოთ მასზე დამოკიდებული. ყოველ შემთხვევაში, არ ღირს შურისძიება, სანაცვლოდ ბოროტების მიყენების მცდელობა - ცხოვრებაში უფრო მნიშვნელოვანი და საინტერესო რამ არის. თქვენი სამუშაოს ეფექტურად და დროულად შესრულებით, ბევრად უკეთესად დაამტკიცებთ თავს, ვიდრე არაკეთილსინდისიერების ინტრიგებით.

გაითვალისწინეთ თქვენი ტემპერამენტი

თითოეულმა ჩვენგანმა კარგად იცის მისი ხასიათი. ვიღაც, მაგალითად, სწრაფად ადუღდება, მაგრამ ადვილად დაივიწყებს და აპატიებს, მეორე კი, პირიქით, უკეთესად გაჩუმდება, მაგრამ სულში წყენას დიდხანს იტანს. ამიტომ, თუ კონფლიქტის გაჩენას გრძნობთ, არ დაგავიწყდეთ საკუთარი ტემპერამენტის გათვალისწინება. თუ უკვე გქონიათ იმის გამოცდილება, რომ კამათში ვინმეზე ან რამეზე მკაცრად ისაუბროთ და შემდეგ ინანოთ, უმჯობესია შორს არ წახვიდეთ.

გაღიზიანებთ კოლეგის ნელა - მაშინვე არ უნდა უთხრათ მას ყველაფერი, რასაც მასზე ფიქრობთ. ცოტაც მოიცადეთ, იქნებ ცოტა ხნის შემდეგ იპოვნოთ გამოსავალი სიტუაციიდან. ან მიხვდებით, რომ ეს სულაც არ არის ნელი, არამედ საფუძვლიანობა და მუშაობისადმი სერიოზული მიდგომა.

მაგრამ თუ უსიამოვნო საუბარი გარდაუვალია, წინასწარ მოემზადეთ ამისთვის. შეეცადეთ დაგეგმოთ რისი თქმაც გსურთ. ყველა თქვენი სიტყვა უნდა იყოს აზრზე, მკვეთრი და უხეში განცხადებები არ უნდა იყოს დაშვებული, ინტონაციები უნდა იყოს მშვიდი. არ არის საჭირო ყვირილი და ნერვიულობა.

გაღიზიანების დაგროვება

გაღიზიანება შეიძლება დაგროვდეს სხვადასხვა გარემოებების გამო და რაღაც მომენტში გახდეს კონფლიქტის მიზეზი. ამიტომ, სჯობს ბევრ პრობლემას „ადგილზე“ გაუმკლავდეთ, არ დაელოდოთ, სანამ არ იქნება მიზეზი, რომ ყველაფერი ერთდროულად გამოთქვათ. კრიტიკის გონივრული დოზები ბევრად უფრო ეფექტურია, ვიდრე ცოდვების ჩამონათვალი ერთობლივი მუშაობის მთელი წლის განმავლობაში.

თუ ვინმეს ვარცხნილობა ან ჩაცმა არ მოგწონთ, ალბათ არ გაქვთ ძალა, რომ შეცვალოთ აქ არაფერი. დიახ, და ამ თემებზე საუბარი, თუ არ ხართ მეგობრული ერთმანეთთან, ძნელად მიზანშეწონილია. ამიტომ, იმისათვის, რომ არ დაგროვდეს მტრობა, რამაც დროთა განმავლობაში შეიძლება მნიშვნელოვნად გააფუჭოს თქვენი ურთიერთობა, უნდა შეეცადოთ შეცვალოთ თქვენი შეხედულება პრობლემის შესახებ. პირიქით, უნდა ვისწავლოთ იმის გაგება, რომ პრობლემა არ არის, ფაქტობრივად, და არა. ღირს მხოლოდ თანამშრომლის საქმიანი თვისებების შეფასება.

მაგრამ ზოგჯერ უფრო სერიოზული რამ აღიზიანებს - მაგალითად, უსაქმურობა ან დაუდევრობა, რაც გამოიხატება ნებისმიერში. კოლეგა მუდმივად ათავსებს სადმე დოკუმენტებს, რომლებსაც თქვენ იყენებთ, ან აწყობს „მამაის შემოჭრას“ საერთო სათავსოში.

ამ შემთხვევაში ჯობია მშვიდად გამოხატოთ თქვენი პრეტენზიები მას. ხშირად, უყურადღებობა არ ნიშნავს საქმიანი თვისებების სრულ ნაკლებობას, არამედ უბრალოდ შემოქმედებითი ხასიათის ნიშანს ემსახურება. შესაძლოა, ის მშვენივრად არის ორიენტირებული ამ ქაოსში, მაგრამ ყველაფერი თაროებზე დადეთ - ვერაფერს იპოვის. ასე რომ, თუ მისი გადაკეთება შეუძლებელია, მკაცრად გაყავით სათავსოები და ისიამოვნეთ სისუფთავით და წესრიგით თქვენს ნახევარში.

მავნებელი

სამწუხაროდ, თითქმის ყველა გუნდში არის ადამიანი, რომელიც სხვებს შეჯახების პროვოცირებას უწევს. ის პირადად არ არის თქვენი ბოროტმოქმედი, მას შეუძლია ზიანი მიაყენოს ყველას. ასეთ ადამიანს სიამოვნებს კონფლიქტი - ფაქტობრივად, ამისთვის იწყებს მას. მას უყვარს სხვებში ისეთი ემოციების გამოწვევა, როგორიცაა სიბრაზე, გაღიზიანება, გაბრაზებაც კი. შესაძლოა მას სჯერა, რომ ამ გზით მეზობელს „გახსნის“, სისუსტეების გამოვლენას და შემდეგ გაუადვილდება მისი მართვა. ამათთვის ნებისმიერი სკანდალი არ არის მხოლოდ სიხარული, არამედ ადამიანებზე საკუთარი სარგებლობისთვის მანიპულირების შესაძლებლობა.

იცოდეთ, რომ თქვენს გუნდში არის ასეთი შესაძლებლობების მქონე ადამიანი, შეეცადეთ დაიზღვიოთ მისი შეტევებისგან. როგორც სკოლაში - აცინცებ მას, ვინც რეაგირებს. ამიტომ, თუ არ უპასუხებთ ან დაიწყებთ საპირისპირო რეაქციას, პროვოკატორი დიდი ალბათობით ფრთხილად იქნება, რომ არ დაგიკავშირდეთ.

სადავო სიტუაციების უმეტესობა შეიძლება მშვიდობიანად გადაწყდეს ღია დაპირისპირების გარეშე. ამისათვის ჯერ შეაფასეთ, რამდენად მნიშვნელოვანია თქვენთვის სიტუაციის თქვენს სასარგებლოდ მოგვარება, რამდენად ეხება ეს პირადად თქვენ. ხშირად ადამიანები ცდილობენ დაარწმუნონ სხვა, რომ მართალი არიან და ჩხუბზეც კი მიდიან სერიოზული მიზეზის გარეშე. პატივი ეცით თქვენი თანამშრომლის უფლებას საკუთარი აზრის შესახებ, მაშინაც კი, თუ თქვენ დარჩებით თქვენს აზრზე. ამბობენ, ვინც უფრო ჭკვიანია, ის დათმობს. ცხოვრებაში ბევრი ბევრად უფრო საინტერესო რამ არის, ვიდრე თქვენი საქმის ყველას და ყველასათვის დამტკიცება, განსაკუთრებით ისეთი უსიამოვნო და არაპროგნოზირებადი რამის დახმარებით, როგორიცაა კონფლიქტი.

მენეჯერების უმეტესობა, როდესაც ჰკითხავენ მათ დამოკიდებულებას გუნდში არსებული კონფლიქტების მიმართ, უპასუხებენ, რომ ეს უკანასკნელი არასასურველია მენეჯერისთვის და ორგანიზაციისთვის. თუმცა, ამ პრობლემას მეორე მხრიდანაც შეხედავ: ასეთი შეტაკებები, რომლებიც ასახავს დაპირისპირების ბრძოლის პრინციპს ინდივიდების, სოციალური ჯგუფების და მთლიანად გუნდის დონეზე, ხელს უწყობს ინსტიტუტის განვითარებას. რა არის უთანხმოების მიზეზები და როგორ მოვაგვაროთ ისინი?

დღეს, თითოეული დაწესებულება ცდილობს გააუმჯობესოს შესრულება და ამისთვის, კერძოდ, აუცილებელია პერსონალის მიმართ მთელი რიგი ქმედებების შესრულება: ჩამოაყალიბოს სამუშაო პროცესი, კომპეტენტურად შეარჩიოს გუნდი და უზრუნველყოს, რომ არ იყოს უთანხმოება და ფსიქოლოგიური. დაძაბულობა მასში. სწორედ ამიტომ მნიშვნელოვანია დაწესებულებაში კონფლიქტური სიტუაციების პრევენცია ან მინიმუმამდე დაყვანა. თუ ეს მიუღწეველია, მიზანშეწონილია გამოიყენოთ კონფლიქტი, როგორც მართვის ინსტრუმენტი, მისი დახმარებით დადებითი შედეგების მიღწევა.

კონფლიქტების კლასიფიკაცია

კონფლიქტების მრავალი კლასიფიკაცია არსებობს. აქ შედარების საფუძველი შეიძლება იყოს კონფლიქტის წყარო, მისი გამოხატვის ფორმა, მოგვარების მეთოდი, კონფლიქტის ურთიერთობის ტიპი, შემდგომი სოციალურ-ფსიქოლოგიური ეფექტი და ა.შ. განვიხილოთ ასეთი შეტაკებების რამდენიმე ძირითადი მახასიათებელი. .

მიმართულების მიხედვით, კონფლიქტები იყოფა ჰორიზონტალურ, ვერტიკალურ და შერეულ ნაწილად. პირველი ტიპი მოიცავს უთანხმოებებს, რომლებშიც მათში ჩართული პირები არ არიან ერთმანეთის დაქვემდებარებული. შესაბამისად, მეორე ტიპი მოიცავს ვერტიკალურ იერარქიაში შემავალ თანამშრომლებს. მესამე ტიპი აერთიანებს პირველი ორის მახასიათებლებს. ფსიქოლოგების აზრით, კონფლიქტები ვერტიკალურ კომპონენტთან (ანუ ვერტიკალური და შერეული) 70-80%-ს შეადგენს.

მათი მნიშვნელობის მიხედვით კონფლიქტები იყოფა კონსტრუქციულ (შემოქმედებითი, დადებითი) და დესტრუქციული (დესტრუქციული, ნეგატიური). თქვენ არ შეგიძლიათ დატოვოთ პირველი, მაგრამ თქვენ უნდა დატოვოთ მეორე.

მიზეზების ბუნებით განასხვავებენ ობიექტურ და სუბიექტურ კონფლიქტებს. პირველი ხშირად წყდება კონსტრუქციულად, მეორე კი დესტრუქციულად.

კონფლიქტები ასევე კლასიფიცირდება როგორც ოფიციალური (ფორმალური) და არაფორმალური (არაფორმალური), რაც, როგორც წესი, დაკავშირებულია დაწესებულების ორგანიზაციულ სტრუქტურასთან. სწორედ აქ ვლინდება უთანხმოების „ჰორიზონტალურობა“ ან „ვერტიკალურობა“.

თავის მხრივ, კონფლიქტების სოციალურ-ფსიქოლოგიური ეფექტი შეიძლება იყოს შემდეგი:

— ავითარებს და ააქტიურებს თითოეულ კონფლიქტურ ინდივიდს და მთლიანად ჯგუფს;

- ერთ-ერთი კონფლიქტური პიროვნება (ან ჯგუფი) თავს ამტკიცებს ან ვითარდება, ხოლო მეორე ადამიანი (პირთა ჯგუფი) დათრგუნულია, შეზღუდულია.

სოციალური ურთიერთქმედების თვალსაზრისით კონფლიქტები არის ჯგუფთაშორისი, შიდაჯგუფური, ინტერპერსონალური და ინტრაპერსონალური.

პირველ შემთხვევაში, მხარეები წარმოადგენენ სოციალურ ჯგუფებს, რომლებიც ატარებენ შეუთავსებელ მიზნებს და ხელს უშლიან ერთმანეთს პრაქტიკული ქმედებებით (მაგალითად, რიგითი და ადმინისტრაციული პერსონალი). სოციალურ-ფსიქოლოგიური კვლევები აჩვენებს, რომ საკუთარი ჯგუფი ნებისმიერ სიტუაციაში სხვაზე უკეთესია. ეს არის ჯგუფთაშორისი დაძაბულობისა და კონფლიქტის წყარო. მთავარი დასკვნა, რომელსაც სოციალური ფსიქოლოგები აკეთებენ არის: თუ გსურთ ჯგუფთაშორისი კონფლიქტის მოხსნა, უნდა შეამციროთ განსხვავებები ჯგუფებს შორის.(მაგალითად, პრივილეგიების, სამართლიანი ხელფასის არარსებობის უზრუნველსაყოფად).

მეორე სიტუაცია ყველაზე ხშირად გვხვდება სუსტად შეკრულ და ღირებულებით განსხვავებულ ჯგუფებში. ჯგუფში არსებული ურთიერთობები, რომელიც გამოიხატება კომუნიკაციის თავისუფლებაში და ღიაობაში, ურთიერთდახმარებით, კეთილგანწყობითა და ნდობით მეორე მხარის მიმართ, ზრდის ასეთი ჯგუფის წინააღმდეგობას კონფლიქტებისადმი და ეხმარება მათ თავიდან აცილებაში.

თუ ასეთი მარეგულირებელი მექანიზმი არ იმუშავებს და კონფლიქტი ნელა ვითარდება, ჯგუფში კონფლიქტი ურთიერთობის ნორმად იქცევა. თუ კონფლიქტი სწრაფად პროგრესირებს და ჯგუფი კვლავ ფრაგმენტული რჩება, წარმოიქმნება დესტრუქციული შედეგები: გუნდის წევრების ზოგადი უკმაყოფილება, თანამშრომლობის დონის დაქვეითება, ძლიერი ერთგულება „საკუთარი“ მიმართ არაპროდუქტიულ კონკურენციაში „სხვებთან“ და ა.შ. ამ შემთხვევაში, მეორე მხარე საკმაოდ ხშირად წარმოაჩენს თავს „მტერს“, მათი მიზნები განიხილება როგორც დადებითად, ხოლო „სხვების“ მიზნები ნეგატიურად, მნიშვნელობა ენიჭება კონფლიქტში გამარჯვებას და არა რეალური პრობლემის გადაჭრას.

მესამე შემთხვევა (ინტერპერსონალური კონფლიქტები) ყველაზე გავრცელებულია.ასეთი უთანხმოება წარმოიქმნება ადამიანების პირადი მახასიათებლებისა და სიტუაციისადმი მათი დამოკიდებულების გამო. კერძოდ, კონფლიქტური პიროვნების თვისებებია სხვისი ნაკლოვანებების შეუწყნარებლობა, თვითკრიტიკის დაქვეითება, ემოციური თავშეკავება, ფესვგადგმული უარყოფითი ცრურწმენები და ცრურწმენები, აგრესიულობა, შფოთვა და კომუნიკაბელურობის დაბალი დონე.

კონფლიქტების ძირითადი მიზეზები

ლიდერისთვის აუცილებელი ერთ-ერთი პროფესიული თვისებაა კონფლიქტების თავიდან აცილების უნარი, მათი ჩაქრობა დაწყების ეტაპზე. ამას ხელს უწყობს უთანხმოების მიზეზების გაგება.

Ისე, ობიექტური მიზეზები მოიცავს შემდეგსჩამოთვლილია ცხრილში.

აქტივობის ასპექტი	Მიზეზები
დაწესებულების მართვა	- ორგანიზაციული სტრუქტურის არასრულყოფილება; — თანამშრომლებს შორის უფლება-მოვალეობების გაურკვეველი განაწილება; — საქმიანობის შედეგებზე უფლებებისა და პასუხისმგებლობის არაპროპორციულობა; - წინააღმდეგობები სამუშაოს აღწერილობაში დადგენილ ფუნქციურ პასუხისმგებლობებსა და თანამშრომლის მოთხოვნებს შორის.
სამუშაო პროცესის ორგანიზაცია	- სამუშაოს არადამაკმაყოფილებელი ორგანიზება; - შრომისა და დასვენების რეჟიმის დარღვევა; - შრომისა და შესრულების დისციპლინის დაბალი დონე; - თანამშრომლის გადაჭარბებული დატვირთვა, რაც იწვევს დავალებების შესრულების მუდმივ აჩქარებას; - დავალებების გაურკვევლობა, რაც ართულებს მათი განხორციელების საშუალებების არჩევას და იწვევს თანამშრომლის გაურკვევლობას ქმედებებში.
პერსონალის პროფესიონალიზმი	- ქვეშევრდომების დაბალი პროფესიონალური დონე, დავალებების შესრულების შენელება; - პერსონალის შერჩევისა და განლაგების სისტემის არასრულყოფილება; - პროფესიული და სამუშაო ზრდის პერსპექტივის გაურკვევლობა
ეკონომიკური კომპონენტი	- ანაზღაურებისა და პრემიების სისტემის არასრულყოფილება; - ხელფასის დავალიანება
მატერიალურ-ტექნიკური აღჭურვილობა	- საჭირო სახსრებისა და აღჭურვილობის ნაკლებობა; - მოძველებული და გაცვეთილი აღჭურვილობა
სანიტარული და ჰიგიენური პირობები	- არახელსაყრელი სამუშაო პირობები; - მუშაობის რეჟიმის დარღვევა

ამ სფეროებში მუშაობა საშუალებას მისცემს არა მხოლოდ წარმოშობილი კონფლიქტების დროულად გადაჭრას, მათ კონსტრუქციულ მიმართულებით გადატანას, არამედ მთლიანად დაწესებულებაში მართვის სისტემის გაუმჯობესებას.

სუბიექტური მიზეზები ასოცირდება ლიდერის ან თანამშრომლების პიროვნებასთან.მაგალითად, მენეჯერებს შეუძლიათ განახორციელონ ისეთი ქმედებები, რომლებიც იწვევს კონფლიქტებს:

1) სამუშაო ეთიკის დარღვევა (დაქვემდებარებულების მიმართ უპატივცემულო დამოკიდებულება, საკუთარი აზრის დაკისრება, დაპირებებისა და ვალდებულებების შეუსრულებლობა, კრიტიკის შეუწყნარებლობა, თანამშრომლების ქმედებების სწორად კრიტიკის შეუძლებლობა, დაქვემდებარებული მოვალეობების შესასრულებლად საჭირო ინფორმაციის ჩახშობა);

2) შრომის კანონმდებლობის დარღვევა;

3) ქვეშევრდომთა და მათი მუშაობის შედეგების უსამართლო შეფასება.

კონფლიქტის სტრატეგიები

კონფლიქტთან გამკლავების ხუთი ძირითადი სტრატეგია არსებობს. რომელი მათგანის გამოყენება ჯობია მოცემულ სიტუაციაში და ლიდერის პიროვნების გარკვეულ საწყობში?

კონკურენციის სტილი (მეტოქეობა)შესაფერისია ძლიერი ნებისყოფისა და ავტორიტეტის მქონე ადამიანისთვის, რომელიც არ არის ძალიან დაინტერესებული მეორე მხარესთან თანამშრომლობით და სწრაფვით პირველ რიგში დააკმაყოფილეთ საკუთარი ინტერესები. ეს სტილი შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგ პირობებში:

- ლიდერისთვის ძალზე მნიშვნელოვანია კონფლიქტის შედეგი და ის დიდ ფსონს დებს წარმოქმნილი პრობლემის გადაწყვეტაზე;

- მენეჯერს აქვს საკმარისი ძალა და უფლებამოსილება და მისთვის აშკარად ჩანს, რომ მისი გადაწყვეტილება საუკეთესოა;

- გადაწყვეტილების მიღებისას არჩევანი არ არის;

- აუცილებელია არაპოპულარული გადაწყვეტილების მიღება და მენეჯერს აქვს საკმარისი უფლებამოსილება ამისათვის;

- ქვეშევრდომებთან მიმართებაში, რომლებთანაც ლიდერი ურთიერთობს, მართვის ავტორიტარული სტილი ყველაზე ეფექტურია.

ეს სტილი არ გამოიყენება მჭიდრო პირად ურთიერთობებში, რადგან ის არაფერს იწვევს, გარდა გაუცხოების განცდისა. ასევე, კონკურენციის სტილი გამოუსადეგარია იმ სიტუაციაში, როდესაც ადამიანს არ გააჩნია საკმარისი ძალაუფლება და მისი თვალსაზრისი განსახილველ საკითხზე განსხვავდება ზემდგომი ლიდერის თვალსაზრისით.

თანამშრომლობის სტილიშესაფერისია იმ შემთხვევებში, როდესაც ლიდერმა საკუთარი ინტერესების დასაცავად უნდა გაითვალისწინოს მეორე მხარის საჭიროებები და სურვილები. ეს გზა, რომლის მიზანიც არის მომგებიანი გადაწყვეტის შემუშავება, მოითხოვს გრძელვადიან მუშაობას უთანხმოების მოსაგვარებლად. ამისთვის კი კონფლიქტის მხარეებმა უნდა შეძლონ თავიანთი განზრახვების ახსნა, ერთმანეთის მოსმენა და ემოციების შეკავება. წინააღმდეგ შემთხვევაში თანამშრომლობა არაეფექტური იქნება.

თქვენ შეგიძლიათ გამოიყენოთ ეს სტილი ასეთ სიტუაციებში:

- საჭიროა საერთო გადაწყვეტა და პრობლემის მოგვარების თითოეული მიდგომა მნიშვნელოვანია და არ იძლევა კომპრომისის საშუალებას;

- ლიდერს (ან ინსტიტუტს) აქვს განვითარებული გრძელვადიანი, ძლიერი და ურთიერთდამოკიდებული ურთიერთობა მეორე მხარესთან;

– მთავარი მიზანია ერთობლივი სამუშაო გამოცდილების შეძენა;

- მხარეებს შეუძლიათ ერთმანეთის მოსმენა და მათი ინტერესების არსი;

- აუცილებელია სხვადასხვა თვალსაზრისის გაერთიანება და თანამშრომლების ჩართულობის გაზრდა საქმიანობაში.

კომპრომისული სტილიარის ის, რასაც მხარეები ეძებენ მოაგვარეთ უთანხმოება ორმხრივი დათმობით. ის წააგავს კოლაბორაციულ სტილს, მაგრამ გამოიყენება უფრო ზედაპირულ დონეზე, რადგან მხარეები გარკვეულწილად ჩამორჩებიან ერთმანეთს. სტილი ყველაზე ეფექტურია, როდესაც მხარეები ცდილობენ მიაღწიონ თავიანთ მიზნებს, მაგრამ იცოდეთ, რომ ამავე დროს ეს მიუღწეველია. Მაგალითად:

- მხარეებს აქვთ თანაბრად დამაჯერებელი არგუმენტები და აქვთ იგივე ძალა და უფლებამოსილება;

- ლიდერისთვის ამ პრობლემის გადაწყვეტა არც თუ ისე მნიშვნელოვანია;

- მენეჯერს შეუძლია მოაწყოს კომპრომისი, რადგან არ არის დრო, რომ შეიმუშაოს სხვა გადაწყვეტა ან პრობლემის გადაჭრის სხვა მიდგომები არაეფექტური აღმოჩნდა;

- კომპრომისი საშუალებას მისცემს ლიდერს მიიღოს გარკვეული სარგებელი, წინააღმდეგ შემთხვევაში თქვენ შეგიძლიათ დაკარგოთ ყველაფერი.

მორიდების სტილიჩვეულებრივ ხორციელდება მაშინ, როდესაც განსახილველი პრობლემა მენეჯერისთვის არც ისე მნიშვნელოვანია, ის არ თანამშრომლობს გამოსავლის მოსაძებნად. ეს სტილი შეიძლება გამოყენებულ იქნას შემდეგ შემთხვევებში:

- სხვა უფრო მნიშვნელოვანი ამოცანების გადაჭრის ფონზე უთანხმოების წყარო უმნიშვნელოა, ამიტომ მენეჯერი თვლის, რომ ამ პრობლემაზე ენერგიის დაკარგვა არ ღირს;

- მენეჯერმა იცის, რომ საკითხს თავის სასარგებლოდ ვერ გადაწყვეტს;

- არ არის საკმარისი უფლებამოსილება, რომ გადაჭრას პრობლემა მენეჯერისთვის სასურველი გზით;

– ნებისმიერი გადაწყვეტილების მიღებამდე აუცილებელია დროის გამოყოფა სიტუაციის შესასწავლად და დამატებითი ინფორმაციის მისაღებად;

- არ არის მიზანშეწონილი პრობლემის დაუყოვნებლივ გადაჭრის მცდელობა, რადგან კონფლიქტის აღიარებამ და ღიად განხილვამ შეიძლება მხოლოდ გააუარესოს სიტუაცია;

- ქვეშევრდომებს შეუძლიათ თავად მოაგვარონ კონფლიქტი.

არ უნდა ვიფიქროთ, რომ ამ სტილის გამოყენება ყოველთვის არის პრობლემისგან თავის დაღწევა ან პასუხისმგებლობის თავის არიდება. ფაქტობრივად, დაპირისპირების თავიდან აცილება ან კონფლიქტის გადაწყვეტის გადადება შეიძლება იყოს ძალიან ადეკვატური პასუხი, რადგან პრობლემა თავისთავად მოგვარდება ან მოგვიანებით მოგვარდება, მაგრამ უკვე საჭირო რესურსებით.

მორგების სტილინიშნავს, რომ ლიდერი, რომელიც მოქმედებს მეორე მხარესთან ერთად, არ ცდილობს საკუთარი ინტერესების დაცვას. ქცევის ეს სტილი ყველაზე ეფექტურია იმ შემთხვევებში, როდესაც საქმის შედეგი უკიდურესად მნიშვნელოვანია მეორე მხარისთვის და არც თუ ისე მნიშვნელოვანი ლიდერისთვის, ან როცა ეს უკანასკნელი სწირავს თავის ინტერესებს მეორე მხარის სასარგებლოდ. Მაგალითად:

- სიმშვიდისა და სტაბილურობის აღდგენა უფრო მნიშვნელოვანი ამოცანაა, ვიდრე კონფლიქტის შინაარსი;

- უთანხმოების საგანი ლიდერისთვის არ არის მნიშვნელოვანი;

- ლიდერის პოზიცია მცდარია;

- მენეჯერს არ აქვს საკმარისი უფლებამოსილება ან შანსი დაიცვას თავისი ინტერესები.

გაითვალისწინეთ, რომ კონფლიქტის მოგვარების არც ერთ განხილულ სტილს არ შეიძლება ეწოდოს საუკეთესო. დაწესებულების ხელმძღვანელმა და თანამშრომლებმა უნდა გამოიყენონ ქცევის ყველა მოდელი, მათგან აირჩიონ კონკრეტული გარემოებებიდან გამომდინარე.

კონფლიქტები სამედიცინო დაწესებულებებში

ჯანდაცვის პირობებში, უთანხმოება ჩვეულებრივ ხდება ეს ხდება არა თანამშრომლებს შორის, არამედ მათსა და მომსახურების მიმღებებს შორის. კონფლიქტები შეიძლება მოიცავდეს, ერთი მხრივ, ჯანდაცვის მუშაკებს და სამედიცინო გუნდებს, როგორც მთლიანს, ხოლო მეორეს მხრივ, პაციენტებს და მხარდამჭერ ჯგუფებს, რომლებიც მათ მხარეს იკავებენ. ჯანდაცვის მუშაკსა და პაციენტს შორის ურთიერთობის კონფლიქტის დონე ბევრ რამეზეა დამოკიდებული: სამედიცინო პერსონალის კვალიფიკაციაზე, სამედიცინო დაწესებულების მატერიალურ-ტექნიკურ ბაზაზე, გაწეული მომსახურების ხარისხზე და მათ ღირებულებაზე (თუ ისინი უზრუნველყოფილია. ანაზღაურებადი საფუძველზე), პაციენტის მიერ სამედიცინო მომსახურების ობიექტური (ორგანიზაციული, ტექნიკური და ფინანსური მხარე) და სუბიექტური კომპონენტების შეფასება (მაგალითად, დიაგნოსტიკისა და მკურნალობის დონე).

კონფლიქტური ქცევა ხშირად თანდაყოლილია პენსიაზე ადრე ან საპენსიო ასაკის პაციენტებში, ასევე დაბალი შემოსავლის მქონე მოქალაქეებში, რაც ზღუდავს მათ შესაძლებლობას მიიღონ ფასიანი (ან ნაწილობრივ ანაზღაურებადი) სახის სამედიცინო მომსახურება და მკურნალობა უახლესი მედიკამენტებით.

დაპირისპირების მიზეზები განსხვავდება სხვადასხვა სახის სამედიცინო საქმიანობისთვის. კერძოდ, პოლიკლინიკაში მთავარი პროვოცირებადი ფაქტორია ექიმთან ვიზიტის ხანგრძლივობის შემცირება, ხოლო სტომატოლოგიურ კლინიკაში მომსახურების ფასსა და ხარისხს შორის შეუსაბამობა (მისი გაცემის ფასიან ფორმასთან).

ყველაზე ხშირად, კონფლიქტები პაციენტებთან წყდება უკვე დაწესებულების კედლებში - ექიმის, განყოფილების ხელმძღვანელის, მენეჯმენტის დონეზე. თუმცა, ასევე არსებობს პაციენტის მიერ მისი პოზიციის სასამართლო დაცვა.

უთანხმოების განხილვისას ბევრი რამ არის დამოკიდებული ჯანდაცვის მუშაკის ქცევაზე. ერთი მხრივ, კონფლიქტების სრული აცილება არასწორი და პრაქტიკულად არარეალურია. მეორეს მხრივ, კონფლიქტურ სიტუაციაში მოხვედრისას დასაქმებულს უნდა ახსოვდეს მისი დადებითი მხარე (პრობლემის იდენტიფიცირებისა და მთლიანობაში მუშაობის გაუმჯობესების უნარი) და პაციენტთან ურთიერთობის პარტნიორული მოდელის შექმნა.

კონფლიქტები საგანმანათლებლო დაწესებულებებში

სკოლებში კონფლიქტურ სიტუაციებში მონაწილეები არიან მასწავლებლები და დაწესებულების ხელმძღვანელობა, ასევე სტუდენტები და მათი მშობლები. აქ შეგვიძლია გამოვყოთ შემდეგი სახის უთანხმოება.

1. მოტივაციური კონფლიქტებიწარმოიქმნება მასწავლებლებსა და სკოლის მოსწავლეებს შორის იმის გამო, რომ ეს უკანასკნელნი ან კატეგორიულად არ სწავლობენ, ან ინტერესის გარეშე სწავლობენ იძულებით. პირადი მოტივაციის (მისი არარსებობის) საფუძველზე, ასეთი კონფლიქტები შეიძლება გაიზარდოს და საბოლოოდ გამოიწვიოს მასწავლებელსა და მოსწავლეს შორის დაპირისპირება.

2. მასწავლებელსა (მშობლებს) და მოსწავლეს შორის დაკავშირებული კონფლიქტები ტრენინგის ორგანიზებით,განსაკუთრებით გამოხატულია ოთხ პერიოდში. ასე რომ, როდესაც ბავშვი პირველ კლასში შედის, ის იცვლის წამყვან აქტივობას (თამაშიდან სწავლამდე), ჩნდება ახალი პასუხისმგებლობები. დაწყებითი სკოლიდან საშუალო სკოლაში გადასვლისას მოსწავლე აღარ სწავლობს ერთ მასწავლებელთან, არამედ სხვადასხვა საგნის მასწავლებლებთან, ემატება ახალი სასკოლო დისციპლინები. მე-9 კლასში სწავლისას მოსწავლე აწყდება არჩევანის პრობლემას: წავიდეს საშუალო სპეციალიზებულ საგანმანათლებლო დაწესებულებაში ან განაგრძოს სწავლა მე-10-11 კლასებში. საბოლოოდ, დამთავრების პერიოდში დგინდება მომავალი პროფესია, გამოცდები ტარდება უნივერსიტეტში.

3. წარმოიქმნება კონფლიქტები მოსწავლეების, მასწავლებლებისა და სკოლის მოსწავლეების, მასწავლებლების ერთმანეთთან, მასწავლებელთა და სკოლის ადმინისტრაციის ურთიერთქმედებაში. კონფლიქტის პიროვნული მახასიათებლების გამო,მათი დამოკიდებულებები და ღირებულებები. ამრიგად, ლიდერთა კონფლიქტები ხშირია სტუდენტებს შორის და საშუალო კლასებში მათ ემატება დაპირისპირება ბიჭებისა და გოგონების ჯგუფებს შორის. მასწავლებლებს შორის უთანხმოების მიზეზები შეიძლება ძალიან განსხვავებული იყოს - სკოლის განრიგის საკითხებიდან დაწყებული პირადი დამოკიდებულებების შეუსაბამობამდე. მასწავლებლებსა და სკოლის ხელმძღვანელობას შორის კონფლიქტი შეიძლება გამოწვეული იყოს ძალაუფლებისა და დაქვემდებარების პრობლემებით.

ლიდერის მედიაცია, როგორც კონფლიქტის მოგვარების ეფექტური მეთოდი

მათ პრაქტიკაში ლიდერებს უნდა შეექმნათ კონფლიქტების მოგვარების აუცილებლობა. ეს არის სადაც განსაკუთრებული მედიაციის ტექნიკა. შუამავალი კონფლიქტურ სიტუაციაში ავითარებს და აძლიერებს კონსტრუქციულ ელემენტებს კომუნიკაციასა და ურთიერთქმედებაში, ის არ უერთდება არცერთი მხარის თვალსაზრისს, ინარჩუნებს ნეიტრალიტეტს კონფლიქტის საგანთან მიმართებაში.

ტექნიკა შედგება ოთხი ეტაპისგან.

Პირველი ნაბიჯი - გამონახე დრო სასაუბროდ. ამ ეტაპზე შუამავალი მხარეებს ეხმარება მოლაპარაკებების დროისა და ადგილის შეთანხმებაში, ხოლო შემდეგი პირობები უნდა დაკმაყოფილდეს:

1) საუბარი უნდა იყოს ხანგრძლივი (ორიდან ოთხ საათამდე);

2) ოთახი ისეა შერჩეული, რომ გამოირიცხოს გარე ჩარევა (სატელეფონო საუბრები, კარის გაღება და ა.შ.);

3) საუბრის დრო განისაზღვრება ისე, რომ არც ერთი მონაწილე არ იყოს შეზღუდული მისით;

4) მოლაპარაკების პროცესში არ უნდა გამოიყენო ზეწოლის ტექნიკა (აიძულო სხვა პირი დანებდეს, დანებდეს);

5) თუ მოლაპარაკებები დაწყებულია, აკრძალულია ოთახის გასვლა დადგენილი დროის დასრულებამდე.

მეორე ნაბიჯი - დაგეგმეთ ღონისძიება. საუბრის დასაწყისშივე მნიშვნელოვანია მისი სწორად „დაწყება“. ლიდერს შეუძლია შესავალი სიტყვა. ის დამოკიდებულება, რომელიც მან უნდა გადმოსცეს, არის ის, რომ არ აიძულებს კონფლიქტის არცერთ მხარეს, მთლიანად მიატოვოს საკუთარი პოზიცია. მონაწილეებთან ერთად ლიდერი შეიმუშავებს ახალ პოზიციას, რომელიც გაითვალისწინებს ყველა ურთიერთსაწინააღმდეგო აზრების დადებით ელემენტებს.

მესამე ნაბიჯი - ნება მომეცით ვისაუბრო. ამ ეტაპზე თქვენ უნდა დაადგინოთ უთანხმოების საგანი და ჩამოაყალიბოთ პრობლემა. ამას ხელს შეუწყობს ის, რომ მხარეები სრულად გამოთქვამენ თავიანთ პოზიციას და მოუსმენენ სხვისს.

მეოთხე ნაბიჯი - მოდი შეთანხმება. ამ ეტაპზე მოლაპარაკებები ფსიქოლოგიურად მზად არიან შერიგებისთვის. ლიდერმა კი, როგორც შუამავალმა, ობიექტურად უნდა მიიღოს გადაწყვეტილება, რომელიც მოერგება ყველა კონფლიქტურ მხარეს და მიიყვანს მათ შეთანხმებამდე.

დასასრულს, ჩვენ აღვნიშნავთ, რომ პრაქტიკაში არ არსებობს ორგანიზაციაში წარმოქმნილი კონფლიქტების მოგვარების უნივერსალური მეთოდი. არჩეული სტრატეგიის ეფექტურობა პირდაპირ დამოკიდებულია თავად სიტუაციაზე. ამრიგად, უთანხმოების აღმოფხვრის შედეგებს აღწევენ ის ლიდერები, რომლებიც ფლობენ ქცევითი სტრატეგიების მთელ არსენალს და დროულად ცვლიან მათ კონფლიქტის კონკრეტული გარემოებების მიხედვით.