Понятие «конфликт» в широком смысле означает противоречие взглядов, идей, мнений. Наличие определённого рода конфликтов в компании нормально и даже ведёт к успеху, считает Патрик Ленсиони, автор книги «Пять дисфункций команды ». Дело в том, что несовпадение методов решения задач часто делает работу более эффективной, а наличие конкуренции между конфликтующими оказывает оздоравливающее воздействие на атмосферу в коллективе. Важной отличительной чертой вредного конфликта является отсутствие доверия между вовлечёнными сторонами. Если конфликт сказывается на эффективности компании, то без участия руководителя уже не обойтись.

Выявите главных героев

Когда люди ссорятся, не всегда речь идёт о личных противоречиях. «Присмотритесь внимательнее: иногда двое конфликтующих и посредник становятся участниками поведенческой игры, которая сигнализирует о проблеме в структуре организации», - считает предприниматель и консультант Алдонна Р. Амблер. Она расценивает конфликт как отправную точку для прояснения и оптимизации бизнес-процессов: перераспределения задач, создания более чётких инструкций, анализа информационных потоков в компании. Таким образом, конфликт в коллективе иногда может помочь выявить более глобальные проблемы, из-за которых буксует вся компания.

Обращайтесь к личности, говорите о действиях

В процессе разрешения конфликта важно не превратиться из посредника в участника. Выслушайте каждого сотрудника, вовлечённого в конфликт, побудьте «в его шкуре», но не принимайте ничью сторону, эксперты по управлению конфликтами Том Харви и Джерри Джелисон. Основная задача руководителя - создание таких условий, чтобы участники сосредоточились на путях решения проблемы, а не на обстоятельствах, которые привели к ней.

Найдите решение совместно

Как часто, находясь в конфликтной ситуации, вы прислушиваетесь к советам? Обычно люди негативно относятся к мнениям, навязанным извне. Каждый, кто вовлечён в конфликт, искренне считает, что он прав. Бизнес-консультант и владелица журнала Marvelous! Magazine Деб Петерсон придаёт большое значение процессу совместного поиска оптимального выхода из ситуации.

Конфликт - это кризис, за которым следует рост. Если обе стороны будут согласны с найденным решением, то ни у кого не останется ощущения проигрыша.

Объясните преимущества примирения

Думаете, что компромисс, подразумевающий уступки каждой из сторон, - это оптимальная стратегия разрешения конфликтов? На самом деле предпочтительнее стратегия сотрудничества, при которой максимально учитываются желания обоих участников. Напомните, что у всех в компании общие цели. Исследование , проведённое в междисциплинарном центре исследований университета Орхуса, показало, что смещение фокуса внимания с процессов на конечный результат приводит к улучшению взаимодействия.

Объясните, насколько каждый выиграет от слаженной работы и как это важно для успеха компании в целом.

Не можете разрешить - урегулируйте

Не все конфликты можно разрешить: некоторые люди по своим личностным качествам не подходят для совместной деятельности и будут конфликтовать снова и снова. В этом случае можно применить тактику урегулирования (например, развести сотрудников по разным отделам) или придумать метод для урегулирования конфликта каждый раз, когда он возникает.

Оригинальный способ поочерёдных решений опробовал в своей компании 37signals Джейсон Фрид: «Сегодня прав ты, а завтра буду прав я» - таким алгоритмом он руководствовался в работе. Кому-то способ может показаться немного детским, но он работает.

Текст: Елена Лаврова

Итак, возник конфликт с коллегой по работе – что делать в такой ситуации? Необходимо определить тактику поведения в зависимости от обстоятельств.

Вариантов несколько:

1. Уступить – способ используется в тех случаях, когда нет уверенности в правоте или силах в открытом споре, а также, если оппонент намного выше на служебной лестнице. При этом причина конфликта обычно незначительна.
2. Настоять на своем – можно применять тактику, если есть полная уверенность в своей правоте, а ошибка способна серьезно повредить общему делу.
3. Уход от конфликта – этот способ экономит время, но в будущем возможно, что коллеги перестанут воспринимать игнорирующего всерьез.
4. Компромисс – способ основан на взаимных уступках и считается самым продуктивным.

Выбор варианта действий зависит от конкретной ситуации.

Как разрешить конфликт на работе между сотрудниками

Если конфликт на работе с коллегой уже произошел, разрешить его помогут следующие советы:

1. Не ругайтесь по электронной почте. Собеседник должен слышать интонацию и видеть эмоции.
2. Предупреждайте о необходимости встретиться. Например, можно сказать: «У тебя найдется 10 минут? Мне нужно уточнить пару рабочих моментов».
3. Пригласите коллегу на обед. Совместный прием пищи – древний способ примирения.
4. Входите в положение собеседника. Речь идет о фразах вроде: «Я понимаю, что ты переживаешь из-за того, что все получается не так, как ты задумал. Ведь в этом дело?».
5. Думайте о выгоде для общего дела. К примеру, если ваш проект хотят отдать другому сотруднику, поясните, что вы нашли этого клиента, значит ему комфортно общаться с вами. Это значит, что смена сотрудника может стать причиной потери денег компании.

Важно не опускаться до оскорблений и криков. Скандал делу не поможет.

Как избежать конфликта на работе с коллегами

Есть несколько правил, которые помогут избежать конфликтов с коллегами. Во-первых, при поступлении на работу необходимо уточнить должностные обязанности, схему премирования, условия труда, правила корпоративной этики и т.д.

Во-вторых, не нужно провоцировать и раздражать коллектив. К примеру, не стоит приходить на работу в кедах, если по дресс-коду допускаются только закрытые туфли. В-третьих, не настраивайтесь на ссору. Это значит, что не нужно обсуждать внешность, характер или сплетничать об оппоненте, когда суть спора в финансовом отчете.

Иногда в коллективах случается так, что есть сотрудники, каждый сам по себе, а команды нет. Сплочению работников мешают, как правило, частые конфликты. Думаю, тема межличностных отношений в коллективе - одна из главных. Остановимся на ней подробно.

Проблемы, связанные с противостоянием одного человека другому или групп людей между собой решаются не сразу. Как начальнику, так и подчинённым приходится проделывать большую работу.

Поскольку у руководителей широкий функционал, и на них лежит большая ответственность, заниматься межличностными отношениями подчинённых зачастую бывает некогда. Исправить ситуацию может приглашённый психолог, специализирующийся на конфликтах, но давайте пока всё-таки поговорим о роли топ-менеджера в устранении разногласий.

Чаще всего конфликты возникают, когда меняются привычные условия работы и жизни, что актуально в наши дни. От того, как складываются отношения в коллективе, во многом зависит успех работы компании.

Так ли страшен конфликт?

Заметим, что конфликтов бояться не надо, противостояния даже полезны. Если сотрудники выясняют отношения, значит, противоборствующим сторонам небезразлично то, что они делают, как выполняют работу. Как правило, они хотят работать в фирме и развивать её, боятся потерять рабочее место. Значит, у руководителя есть все шансы создать эффективную команду.

К тому же конфликт - хороший способ избавиться от негатива. Каждый психолог знает: держать в себе отрицательные эмоции ни в коем случае нельзя. Речь не идёт о том, чтобы намеренно обижать кого-то, достаточно просто выговориться, рассказать о своих проблемах психологу или близкому человеку.

Разрешение конфликта

Что делать, если сотрудник не справился с эмоциями? Существует несколько способов налаживания отношений:

Снижение вероятности противоречий

Чтобы предотвратить разногласия в коллективе, осознанно подбирайте персонал. Руководителю следует хорошо подумать, каких именно сотрудников он желает видеть у себя в офисе. Особенности характера и поведения претендента на должность выявляют на собеседовании с помощью тестов и формулировки гипотетических ситуаций.

Не менее важно выяснить, разделяет ли потенциальный сотрудник ценности компании, готов ли выполнять миссию предприятия, сможет ли быть на одной волне с другими членами коллектива.

Поинтересуйтесь, как собеседник представляет будущую работу, что полезного планирует сделать для фирмы. Сопоставьте ответы кандидата со своими взглядами на деятельность компании и стратегию её развития.

Сразу подробно знакомьте специалиста с должностными обязанностями. Если представления сотрудника о них поверхностны, разногласий не избежать. Чем меньше абстракций, тем реже возникают конфликты.

Преодоление препятствий

Я выделяю два вида барьеров: коммуникативные и восприятия. Коммуникативные барьеры возникают из-за непонимания целей и мотивов специалистов других подразделений. Незнание особенностей работы соседнего отдела ведёт к появлению домыслов и сплетен. Люди не утруждаются выяснением функционала коллег, не интересуются, какие проблемы решают другие сотрудники, возникают ли сложности, требуется ли помощь. В результате по офису распространяется искажённая информация.

У многих работников есть скрытые установки на борьбу. Люди не всегда помнят о необходимости работать в команде, чтобы добиваться целей вместе, поэтому конструктивному диалогу предпочитают соперничество.

Барьер восприятия - это неумение выслушать собеседника. В большинстве случаев такое поведение определяется свойствами темперамента и мышлением конкретного человека. Кто-то ориентирован на выполнение работы, поэтому не желает тратить время на «пустую болтовню», а для кого-то, напротив, важно «поговорить за жизнь». Во время беседы, дискуссии стороны не понимают друг друга, поэтому разгорается конфликт. Не способствуют пониманию различия в социальных статусах, образовании, словарном запасе, уровне знаний сотрудников. Человек не всегда учитывает потребности оппонента.

Коммуникативные барьеры снимает руководитель. Он определяет круг обязанностей каждого сотрудника, обозначает зоны ответственности. Главное - стимулировать коллектив к достижению результата. Для формирования командного духа проводятся планёрки, собрания, индивидуальные встречи, устраиваются корпоративы. Далеко не последнюю роль в предотвращении конфликтов играет материальное стимулирование подчинённых.

С барьерами восприятия всё гораздо проще. Если с помощью руководства удастся разрушить коммуникативный барьер, то слушать и слышать друг друга люди постепенно научатся.

Нейтрализация конфликта

Допустим, штат укомплектован, все добросовестно трудятся, барьеры сняты, но время от времени жизнь офиса перестаёт быть спокойной. Чтобы прекратить спонтанно возникшую ссору, необходимо побеседовать с её участниками, выяснить, по поводу чего конфликт и планируется ли примирение. Это обязанность руководителя, так как конфликтующим сторонам бывает сложно пойти на перемирие и объективно оценить ситуацию, по поводу которой разгорелся конфликт. Он настраивает участников спора на позитив, объясняет важность эффективного взаимодействия. Хорошо мотивирует к налаживанию отношений постановка единой цели.

Не менее важно учитывать индивидуальные особенности людей, стремиться понять и принять каждого члена коллектива, уметь найти подход к любому сотруднику, будь он руководителем, коллегой или подчинённым. Ориентировка на личность каждого участника дискуссии - основа разрешения конфликтов.

Способы примирения

Пути выхода из конфликта для начальников и подчинённых одинаковы. Это:

1. Взятие на себя ответственности за ссору и её последствия, извинение, сожаление о недостойном поведении.
2. Поиск взаимовыгодных решений проблемы, уступки, компромиссы.
3. Понимание и принятие собеседника, установление обратной связи («другой человек имеет право на точку зрения, отличную от моей»), выражение добрых чувств.
4. Объяснение личной мотивации, рассказ о собственных потребностях, мыслях и переживаниях.

Что делать при конфликте начальнику? В первую очередь, попытаться выяснить объективную причину противостояния, выслушать каждую из сторон. Можно организовать диалог между участниками конфликта, попросить цивилизованно высказать претензии, самому принять участие в беседе.

Если ситуация не меняется, чётко разграничьте должностные обязанности и зоны ответственности конфликтующих. Отнеситесь к возникновению конфликта мудро и с долей иронии. «Переключите» подчинённых на позитив.

Противостояния будут возникать нечасто, если позволять людям «выплёскивать» всё, что «накопилось». Это можно делать во время беседы. Не будет лишней забота о психологическом благополучии сотрудников в долгосрочной перспективе: организация квестов, командных игр, походов в боулинг и т. д.

Необходимо помнить о том, что каждый из нас - человек, личность с разными желаниями, потребностями, особенностями характера, мотивами и амбициями. Понимая это, мы делаем широкий шаг в сторону позитивных отношений, даже если противостояние пока ещё в силе.

Гнев, агрессия, злоба - это нормальные психические реакции, защита от «нападения» извне. Бывает, собеседник заблуждается, и оппонент отстаивает свою позицию, что вроде бы логично. На самом деле если инициативу по примирению возьмёт на себя тот, кто действительно прав, выиграют оба.

Каждый из нас время от времени совершает ошибки, но признать их могут не все. Людям свойственно защищать свою позицию, даже если она неправильная, в то время как на решительное заявление о собственной неправоте реагируют даже негативно настроенные оппоненты.

Всем нам одни люди нравятся больше, другие меньше, а общаться приходится и с теми, и с другими. Как построить общение, чтобы избежать конфликтных ситуаций, во многом зависит от нас самих. Существует множество классификаций и разновидностей конфликтов, в том числе на рабочем месте. Довольно часто встречаются и бывают острыми и неприятными конфликты между двумя коллегами.

Конфликт - это не простой спор между людьми, имеющими разные мнения по какому-то вопросу, это серьезное разногласие или даже столкновение противоположных интересов. Для него всегда характерно эмоциональное поведение сторон. Скандал может долго назревать, а потом, получив какую-то искру - формальный повод, разразиться как гром среди ясного неба. Порой он происходит между людьми, много лет проработавшими бок о бок, но копившими раздражение, не желая его высказывать. А бывает, на работу приходит новичок, чьи устремления идут вразрез с интересами кого-то из сослуживцев.

Конфликты в рабочем коллективе можно разделить на группы в зависимости от того, кто их инициирует: начальник с подчиненным, подчиненный с начальником, коллеги между собой. Кроме того, существует классификация по количеству вовлеченных: межличностный конфликт, конфликт одного человека с группой, между двумя группами. Рассмотрим несколько типов самых распространенных столкновений, возникающих между двумя работниками.

Бестактность

Ох уж эта душевная простота! Сколько ссор из-за нее происходит! Например, один сотрудник жалуется другому на оплошность, допущенную секретарем руководителя: "Не смогла вовремя шефу мой отчет передать, а мне влетело! Правду говорят, что все секретарши умом не отличаются!" И сам того не осознавая, он, возможно, создает предпосылки к столкновению. Вдруг у его коллеги кто-то из близких работает секретарем? Тогда он рискует нажить врага. Если человек имеет привычку постоянно высказывать резкие, обобщающие националистические, сексистские, расистские суждения, не стоит удивляться, что все меньше и меньше сослуживцев относятся к нему с симпатией.

Не надо быть слишком безапелляционным в суждениях - ваши слова могут кого-то ранить. Высказывайте конкретные претензии к конкретному человеку. Критикуйте по существу, не обобщая и не перенося свои обиды с одного объекта на другой. Нельзя использовать с уничижительной интонацией слова, указывающие, скажем, на происхождение человека, его национальность или какие-то качества, не имеющие отношения к разговору. Не стоит говорить о чем-то "это плохо!", свою позицию можно обозначить, например, словами "лично мне это не нравится".

Деликатность и такт в общении - лучшая профилактика конфликтных ситуаций.

Производственные разногласия

Ваш коллега не одобряет нововведения шефа, он совершенно искренне уверен, что все это полная ерунда и ругает новую идею распоследними словами? Предположим, вы не разделяете его позицию и, наоборот, считаете, что новшество очень поможет в дальнейшей работе. Если сложившееся противоречие никак не задевает вашей деятельности и является лишь вопросом его личного предпочтения, можно просто проигнорировать данную ситуацию. Или дать собеседнику возможность самому разобраться, почувствовать преимущество новой методики. Может быть, он не знал чего-то или не понял, возможно, он просто консервативен по натуре. Не стоит в ответ на нападки критиковать его позицию. Достаточно ответить, что вы заинтересованы в нововведении. Тем более если вы вложили в него свои идеи или свой труд. Поняв, что для вас это важно, коллега, если он человек воспитанный, скорее всего извинится перед вами.

Я всегда прав!

Очень часто споры происходят из-за того, что мы не можем или не хотим объяснить свою точку зрения. Настаивать надо аргументированно. Если никаких доводов, кроме "Так всегда было!" или "Мне так хочется!", не находится, может, стоит отказаться от своей позиции?

Не бойтесь уступать, извиняться, если не правы. Многие руководители, особенно среднего звена, считают, что они уронят свой авторитет, если признаются в собственной неправоте. Это не так. Человек, признавший ошибку, показывает способность к развитию, гибкий ум и открытое мышление.

Конфликт поневоле

Бывает, сотрудник по какой-то причине подвел вас, не выполнив вовремя свою работу или данное обещание. Прежде чем обвинять и вступать в конфликт, стоит разобраться в ситуации.

Если выполнить обещание действительно помешали объективные обстоятельства, случайность или элементарная забывчивость, если сослуживец искренне раскаивается в случившемся и даже готов перед руководством взять вину на себя, не судите его слишком строго. Если вас обидели неумышленно, если человек вам дорог и вы готовы его простить - прощайте не задумываясь.

Недоброжелатели

А если в предыдущем примере вы чувствуете злонамеренность поступка, если этот коллега уже не первый раз подставляет вас, надо выяснить причину его негативного отношения. Как бы мы ни старались доказывать даже самим себе: "Не знаю, с чего это он на меня взъелся!", причина неприязни скорее всего известна. Возможно, вы сами причинили обиду - значит, стоит извиниться или просто показать человеку, что не испытываете к нему враждебности.

Если же вас хотят подсидеть, скомпрометировать перед коллективом или руководством, чтобы занять ваше место, относитесь к такому сотруднику с особой осторожностью. Лучше держаться от него подальше и по возможности строить свою работу так, чтобы не зависеть от него. В любом случае не стоить мстить, пытаться причинить ответное зло - в жизни есть дела поважнее и поинтереснее. Выполняя свою работу качественно и в срок, вы зарекомендуете себя гораздо лучше, чем начав строить козни недоброжелателям.

Учесть свой темперамент

Каждый из нас прекрасно знает свой характер. Кто-то, например, быстро закипит, но легко забудет и простит, а другой, наоборот, лучше промолчит, но долго будет носить в душе обиду. Поэтому если чувствуете назревание конфликта, не забудьте сделать поправку на собственный темперамент. Если вам уже случалось резко отзываться о ком-то или чем-то в споре, а потом жалеть об этом, лучше не заходите слишком далеко.

Вас раздражает медлительность сослуживца - не стоит сразу же высказывать ему все, что вы о нем думаете. Подождите немного, возможно, через некоторое время вы найдете выход из ситуации. Или поймете, что это вовсе не медлительность, а обстоятельность и серьезный подход к работе.

Но если неприятный разговор неизбежен, заранее подготовьтесь к нему. Постарайтесь спланировать, что вы хотите сказать. Все ваши слова должны быть по существу, нельзя допускать резких и грубых высказываний, интонации должны быть спокойными. Не надо кричать и нервничать.

Накапливающееся раздражение

Раздражение может накапливаться из-за самых разных обстоятельств и в какой-то момент стать причиной конфликта. Поэтому со многими проблемами лучше разбираться "не отходя от кассы", не дожидаясь, пока найдется повод высказать все и сразу. Разумные дозы критики куда более действенны, чем перечень прегрешений за все годы совместной работы.

Если вам не нравится чья-то прическа или манера одеваться, здесь скорее всего вы не властны что-то изменить. Да и разговаривать на эти темы, если вы не дружны между собой, вряд ли уместно. Поэтому чтобы не копить неприязнь, которая со временем может сильно испортить ваши отношения, надо попытаться изменить свой взгляд на проблему. Вернее, надо научиться понимать, что никакой проблемы, собственно, и нет. Стоит оценивать только деловые качества сотрудника.

Но порой раздражают более серьезные вещи - например, неряшливость или небрежность, проявляющиеся в чем угодно. Коллега постоянно куда-то засовывает документы, которыми вы пользуетесь, или устраивает "нашествие Мамая" в общем шкафчике.

В таком случае лучше спокойно высказать ему свои претензии. Часто небрежность не означает полного отсутствия деловых качеств, а просто служит признаком творческой натуры. Возможно, он в этом хаосе прекрасно ориентируется, а разложи все по полочкам - не сможет ничего найти. Так что если переделать его невозможно, строго разделите отделения шкафчика и наслаждайтесь чистотой и порядком на своей половине.

Вредитель

К сожалению, почти в каждом коллективе есть человек, провоцирующий других на столкновение. Он не является лично вашим недоброжелателем, он может навредить каждому. Такая личность получает удовольствие от конфликта - собственно, для этого он его и затевает. Ему нравится вызывать у окружающих такие эмоции, как гнев, раздражение, даже ярость. Возможно, он считает, что так заставит ближнего "раскрыться", показать свои слабые стороны, и тогда им проще будет управлять. Для таких любой скандал не просто радость, но еще и возможность манипулировать людьми с выгодой для себя.

Зная, что в вашем коллективе есть персона с такими способностями, постарайтесь застраховаться от его нападок. Это как в школе - дразнят того, кто реагирует. Поэтому если вы не будете отвечать или станете реагировать прямо противоположным образом, провокатор скорее всего поостережется с вами связываться.

Большинство спорных ситуацийможно урегулировать мирным путем, не вступая в открытое противоборство. Для этого сначала оцените, так ли важно для вас разрешить ситуацию в свою пользу, насколько сильно она касается лично вас. Часто люди пытаются убедить другого в своей правоте и даже идут на ссору без всякого серьезного повода. Уважайте право сослуживца на собственное мнение, даже если вы остаетесь при своем. Говорят, кто умнее, тот уступит. В жизни много куда более интересных вещей, чем всем и каждому доказывать свою правоту, тем более с помощью такой неприятной и непредсказуемой вещи, как конфликт.

Большинство руководителей на вопрос об их отношении к конфликтам в коллективе ответят, что последние нежелательны для управленца и организации. Однако можно посмотреть на эту проблему и с другой стороны: подобные столкновения, отражающие на уровне личностей, социальных групп и коллектива в целом принцип борьбы противоположностей, помогают учреждению развиваться. Каковы причины возникновения разногласий и способы их устранения?

Сегодня каждое учреждение стремится к повышению результативности деятельности, а для этого, в частности, необходимо выполнить в отношении кадрового состава ряд действий: наладить рабочий процесс, грамотно подобрать коллектив и обеспечить отсутствие в нем разногласий и психологической напряженности. Именно поэтому важно не допускать или сводить к минимуму конфликтные ситуации в учреждении. Если такое недостижимо, целесообразно использовать конфликт как инструмент управления, добиваясь с его помощью положительных результатов.

Классификация конфликтов

Существует множество классификаций конфликтов. Основаниями для сравнения здесь могут быть источник конфликта, форма его выражения, способ разрешения, тип взаимоотношений при конфликте, последующий социально-психологический эффект и т. д. Рассмотрим некоторые ключевые характеристики подобных столкновений.

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию. Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 — 80%.

По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых — нужно.

По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые — деструктивно.

Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.

В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:

— развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;

— самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).

С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутриличностными.

В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: Если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.

Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» — отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.

Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.

Основные причины конфликтов

Одним из профессиональных качеств, необходимых для руководителя, считается умение предотвращать конфликты, гасить их еще на стадии зарождения. Этому способствует понимание причин разногласий.

Так, К объективным относятся следующие причины , перечисленные в таблице.

Аспект деятельности	Причины
Управление учреждением	— несовершенство организационной структуры; — нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; — несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности; — противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику
Организация рабочего процесса	— неудовлетворительная организация труда; — нарушение режима труда и отдыха; — низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; — чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; — неконкретность заданий, затрудняющая выбор средств их выполнения и ведущая к неуверенности работника в действиях
Профессионализм кадров	— низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; — несовершенство системы подбора и расстановки кадров; — неопределенность перспектив профессионального и должностного роста
Экономическая составляющая	— несовершенство системы оплаты труда и премирования; — задержки зарплаты
Материально-техническая оснащенность	— дефицит необходимых средств и оборудования; — устаревшее и изношенное оборудование
Санитарно-гигиенические условия	— неблагоприятные условия труда; — нарушение режима работы

Работа в перечисленных направлениях позволит не только своевременно разрешить возникающие конфликты, перевести их в конструктивное русло, но и в целом усовершенствовать систему управления в учреждении.

Субъективные причины связаны с личностью самого руководителя или работников. Например, управленцы могут совершать такие действия, ведущие к конфликтам:

1) нарушение служебной этики (неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний и обязательств, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия сотрудников, замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей);

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Стратегии поведения в конфликте

Существует пять основных стратегий поведения при конфликте. Какую из них лучше использовать в той или иной ситуации и при определенном складе личности руководителя?

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося В первую очередь удовлетворить собственные интересы . Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

— исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— управленец обладает достаточными властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что его решение — наилучшее;

— выбор при принятии решения отсутствует;

— необходимо принять непопулярное решение, и у руководителя для этого достаточно полномочий;

— в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является Разработка взаимовыгодного решения , требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

— требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

— у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся Урегулировать разногласия при взаимных уступках . Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

— стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковыми властью и полномочиями;

— решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

— управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он Не сотрудничает для выработки решения . Этот стиль может применяться в следующих случаях:

— источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

— управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

— необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля — это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, Не пытается жестко отстаивать собственные интересы . Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

— восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

— предмет разногласий не важен для руководителя;

— позиция руководителя ошибочна;

— у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Конфликты в медицинских учреждениях

В учреждениях здравоохранения разногласия, как правило, Происходят не между сотрудниками, а между ними и получателями услуг . В конфликтах могут участвовать, с одной стороны, медработники и медицинские коллективы в целом, а с другой — пациенты и принимающие их сторону группы поддержки. Уровень конфликтности взаимоотношений медработника и пациента зависит от многого: квалификации медицинского персонала, материально-технической базы лечебного учреждения, качества оказываемых услуг и их стоимости (если они предоставляются на платной основе), оценки пациентом объективной (организационно-техническая и финансовая сторона) и субъективной составляющих медпомощи (например, уровень диагностики и лечения).

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике — несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения — на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможности выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

Конфликты в общеобразовательных учреждениях

Участниками конфликтных ситуаций в школах являются педагоги и руководство учреждения, а также обучающиеся и их родители. Здесь можно выделить следующие виды разногласий.

1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.

2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные С организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10 — 11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.

3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают Из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными — от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.

Посредничество руководителя как эффективный метод разрешения конфликта

В своей практике руководители наверняка сталкивались с необходимостью улаживать конфликты. Здесь поможет специальная Техника посредничества . Посредник в конфликтной ситуации развивает и укрепляет конструктивные элементы в общении и взаимодействиях, он не присоединяется к точке зрения какой-либо из сторон, соблюдает нейтралитет относительно предмета конфликта.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг — Найдите время, чтобы поговорить . На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два — четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т. д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг — Спланируйте мероприятие . В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг — Дайте выговориться . На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг — Придите к соглашению . На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.